profissionais), uma estrutura técnica a dois níveis, um não artístico (economia, dinamização cultural, marketing, informação e ensino, direito e Comunicação) e outro eminentemente artístico e pedagógico (maestros, directores pedagógicos e artísticos), com o suporte dum sector administrativo mínimo.
Desde há vários anos estão perfeitamente definidos no OLCA, tanto a Missão institucional como os objectivos gerais e específicos, ano a ano, e as estratégias para lograr atingi-los (Pinto, H. 2010 c). Em 2011 realizou-se mesmo um seminário (em regime de retiro) para todos os dirigentes e quadros técnicos, tendo em vista a discussão e melhor aceitação, e ajuste, tanto à Missão, objectivos e estratégias, como à mudança sistemática necessária (Pinto, H. 2011).
A mudança na cultura organizacional, mesmo numa estrutura da cultura, é um trabalho difícil que tem de ser feito gradualmente através duma série de pequenos passos, cada um dos quais culminando no reconhecimento através da organização, de a mudança ter sido boa e aceite.
Nos dias de hoje não é mais possível a qualquer organização atingir os objectivos almejados sem um processo de liderança estratégica. Quando em boa articulação, a estratégia para produzir resultados e a liderança estratégica, devem estar aparelhadas a trabalharem em simultâneo, para que se desenvolvam novas capacidades para o futuro da organização (McGuire, J. B. 2003). São as lideranças que visionam a direcção futura, alinham os recursos e suscitam o compromisso das pessoas com o propósito comum.
«E é preciso saber quando uma etapa chega ao fim… Se se insiste em permanecer num patamar mais do que o tempo necessário [perde-se], a alegria e o sentido das outras etapas que é preciso serem vividas. Encerrando ciclos, fechando portas, terminando capítulos. Não importa os nomes que se dão, o que importa é deixar no passado os momentos da vida que já acabaram» (Duarte Bello, M. 2011). Claro está que, se o sistema fordiano, assente na difusão normalizada de produtos em geral, deu lugar a uma economia da variedade e da reactividade em que, não apenas a qualidade mas também o tempo, a inovação e a renovação dos produtos se tornaram critérios de competitividade, esta sociedade do hiperconsumo afecta também a cultura e o ensino, com repercussões na sustentabilidade financeira, para o qual são precisos recursos intelectivos acrescidos para melhor gerir as máquinas culturais e do ensino (Lipovetsky, G. 2007).
Porém, neste modelo organizativo como noutros, não é recomendável esquecerem-se alguns dos conselhos de Peter Druckner. «São muitos os líderes convencidos de que os seus actos, e as suas razões, devem ser óbvios para todos os membros da organização, mas nunca o são e são muitos os que, quando anunciam algo, todos o compreendem (…), os líderes eficientes têm de empregar uma pequena parte do seu tempo a fazer-se entender (…), um líder não deve ter medo dos recursos e talentos da sua organização» (Druckner, P.F. 1994).
António José Laranjeira276, empresário da comunicação social, dá desta Obra o seu parecer: «O Orfeão de Leiria era, há apenas três décadas, um mero coral masculino, de razoável qualidade mas sem qualquer impacto social e cultural. Uma ambição quase demencial (na acepção de que era absolutamente imprevisível que, tendo em conta o ponto de partida, tivesse possibilidades de se tornar no que hoje), conjugada com capacidade de planeamento e de execução e a ausência de uma verdadeira política cultural por parte do Estado central e local, transformou o envelhecido coral numa Instituição Cultural de inegável peso social, que envolve duas disciplinas culturais (música e dança), uma escola que atinge cerca de 4.000 alunos, envolvendo cerca de uma centena de profissionais assalariados, com um orçamento de uma grande empresa e uma importância incontornável na oferta cultural do concelho de Leiria, da região e do País. Este percurso, desenvolvido em apenas trinta anos, deve-se à capacidade de sonhar dos seus dirigentes, que acreditaram ser possível construir uma Instituição de referência, mas também à receptividade dos públicos da região, que foram consumindo a oferta que, muitas vezes sozinho, o Orfeão de Leiria ia apresentando. Claro que o projecto beneficiou também de apoios oficiais, mas estes, mais do que concedidos, foram conquistados pela dinâmica da instituição, que foi fazendo o que era necessário fazer, correndo os seus dirigentes vários riscos pessoais, sustentados apenas pelo prazer de construir Obra».
É assim o Orfeão de Leiria Conservatório de Artes.
Henrique Pinto
Novembro 2011
FOTOS: Mário Laginha e Henrique Pinto; Ana Quintães; Moreira de Figueiredo e Manuel Ivo Cruz; Henrique Pinto com Beatriz Batarda, Bernardo Sassetti e Adelaide Pinho; Feliciano Barreiras Duarte, secretário de Estado, e Henrique Pinto, na Aberturado Ano Lecivo
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